财务整合和决策分析财务整合是发电企业财务转型的第一步。财务整合尤其是财务系统的信息整合与分析，是目前发电企业所遇到的焦点问题之一，及时、准确和全面的财务信息整合，不仅关系到企业高层领导的决策、资金管理和对风险的初步控制，而且也只有解决了这个问题，才能将财务部门的工作人员从繁琐的劳动中解放出来，使他们投入到更具有价值的财务工作中去，同时也使得他们在未来财务工作的转型上有时间做更多的思考和参与。财务的整合包括财务系统的整合、财务流程的整合以及财务制度的整合。财务整合可以形成信息快速通道、提供整合的财务信息，可以保证信息的及时性、准确性、全面性以及唯一性，满足来自企业内部管理和外部披露的信息报告和报表要求等，而要实现财务的整合，必然要求财务信息系统的整合。企业应依照财务系统规划框架，完成财务系统整合，实现企业财务信息共享，财务一体化。为实现此目标，企业有以下两种选择方案：一是参照财务规划框架和标准，对原有财务系统进行升级改造，规划和开发与其他业务系统的接口以备完整应用系统整合之需要，实现数据整合与共享，建立高速财务信息通道，完成财务系统整合;二是发电在企业范围内统一全面更换新的财务系统，新换财务系统必须满足财务系统规划的目标，系统整合是其中基本要求之一。对比两种方案，前者的优势在于耗时短，见效快，投入成本较低，企业对整合后的系统会比较熟悉，变革的冲击较小。但这种方式对系统规划和系统整合实施的投入资源要求较高，比如在系统规划阶段必须有经验丰富的专业咨询公司介入;能够全面考虑企业未来发展需求;在系统整合的实施阶段，需要咨询公司的顾问进行指导，保证系统改造和其他系统的开发真正满足客户需求;针对可能产生的新需求快速反应，保证项目顺利进展。后者的优势在于全面实施的新的财务系统会有较好的集成性，更容易推行统一的制度和流程;同时，可以结合企业长远战略的需求，选择满足需求的系统进行实施。但这种方案实施周期长，要求的投入成本较高;另外，由于是全新的系统，对企业带来的冲击较前一种方案大，需要做好变革管理;新系统实施的过程中，需要经验丰富的咨询公司结合发电集团的实际情况，对系统提出客户化开发方案，为发电集团“量体裁衣”。在整合的财务系统基础上，建立初步的决策分析系统，促进财务全面转型。通过仪表盘监视企业状况，关键指标建立预警机制，实现多维度分析、多维度汇总组合等功能。改变传统的财务工作定位，成为经营目标实现的推动者;改变传统的监督与控制职能，转变为主动的面向整体战略的服务型职能。财务转型前面提到的财务整合和决策分析作为实现发电集团财务工作战略转型的“序曲”，是一个赶超国内发电企业财务管理水平的过程，那么接下来才是财务管理转型实践的真正开始，目标是达到国际发电企业一流的财务管理。发电企业财务转型的主要实践包括：逐步确立和完善发电集团管控模式确立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团和子公司体制，明确职责、义务与权限等;优化下属子公司、辅业公司以及金融平台业务的治理模式;加强企业内控和风险管理体系建设，尤其是针对将来计划要上市的企业;重视企业的投资融资体系规划和建设。积极推进标杆管理和战略目标的分解在集团管控模式下，把集团公司按业务线或者按公司作为标杆管理的考核单元，设定关键对比指标;先进的公司选择国际同业先进企业作为标杆，其他公司选择国内同业先进企业进行标杆管理。企业要通过标杆管理发现差距、确立改善的目标、措施以及制定评估和改善的流程。结合发电公司的战略目标和国资委的业绩考核，将战略目标逐层分解到各级机构和部门，明确各级机构和部门的主要任务(关于战略制订与指标分解的方法，可以参照平衡计分卡的思想)。建立与绩效考核相挂钩的全面预算管理把发电集团公司的战略目标按照不同的维度进行分解，并结合国资委的考核目标，形成滚动的年度业绩考核与计划预算的管理目标，把年度绩效指标和年度预算管理融为一体，包括预算的编制、执行、评估与分析的各主要环节。主要工作包括：建立和完善预算的组织体系、建立和完善预算的指标体系、完善和优化预算流程。加强和完善科学的风险控制方案，降低企业经营风险随着企业规模的不断扩大、市场竞争的不断加剧，企业运营的风险也随之增加，近年来，国内外都出现了不少风险控制不足的案例，使企业蒙受了巨大的损失。另外，对已经上市或将要上市的控股企业，在加强风险管理和内控的同时，还要借鉴《萨班斯法案》的内容和要求，以便使上市公司更好满足市场监管的要求。